Shinkansen-effect: hoe radicale doelen organisaties in beweging brengen

Shinkansen? Ja weet je wel, die kogeltreinen die met wel 320km per uur tussen de grote Japanse steden razen. Al decennia ben ik geobsedeerd door Japan. Vorig jaar maakten we met ons gezin eindelijk de reis die al zolang bovenaan onze bucketlist stond. De tegenstellingen in dit land maken het wat mij betreft één van de meest intrigerende landen. De oude tradities en wijsheden versus de moderne technologie. Enerzijds strak minimalistisch design en anderzijds de hysterie van harajuku tot anime. Uitgestrekte landschappen die rust uitademen versus uitzinnige steden vol neon en gok-/speelhallen. Om nog maar te zwijgen over het heerlijke eten, de geweldige kunst en de beleefdheid en het respect. Van dat laatste kunnen wij Nederlanders trouwens nog wel wat leren.

Door een hoofd dat op Shinkansen snelheid met de creatieve chaos van een Italiaanse Vespa door een overvol Rome reist en het geduld van de gemiddelde NS sprinter, is lezen helaas nooit echt aan mij besteed geweest. Maar onlangs las ik het boek ‘Vind je ikigai’ dat gaat over één van de wijsheden achter de blue zones in de wereld (je reden tot leven; iki = leven en gai = waarde/ reden). Daarin las ik over het ‘Shinkansen effect’ en het verwoordde perfect mijn gevoel of zelfs verbijstering waar ik al een aantal maanden op liep te broeden. Namelijk: hoeveel (Nederlandse) organisaties durven èchte gedurfde doelen/ grootse en baanbrekende ambities te stellen?

Wat is het Shinkansen effect?

Precies daarover gaat het Shinkansen effect. In de tijd dat Japan herstelde van de ravage na de tweede wereldoorlog, was de Japanse regering op zoek naar een snellere verbinding tussen Tokio en Osaka. Ingenieurs kwamen met een voorstel voor een trein die zo’n 100 kilometer per uur ging. Voor die tijd was dat al duizelingwekkend snel maar de regering ging er niet mee akkoord; de trein moest twee keer zo snel. De ingenieurs kregen onbeperkte budgetten en een paar maanden later kwamen ze met een nieuw voorstel. Dit voorstel betekende het aanpassen van de vorm, breedte en hoogte van de rails, het bouwen van nieuwe tunnels en het volledig herzien van het huidige trein concept tot een lichter en gestroomlijnder model.

De filosofie achter het Shinkansen effect is dan ook het bereiken van radicale innovatie door ogenschijnlijk onmogelijke doelen te stellen en een totale transformatie van een systeem af te dwingen in plaats van kleine, stapsgewijze verbeteringen door te voeren.

Hollandse nuchterheid als vijand voor groots succes?

In gesprek met (potentiële) opdrachtgevers, vragend naar hun grootste ambities voor hun organisatie voor de komende 5 tot 10 jaar, stuit ik geregeld op ambities die meer klinken als ‘ik ben al tevreden als …’ of ‘eerst moeten we … oplossen’. En regelmatig hoor ik mezelf dan iets denken of zeggen als ‘denk niet incrementeel maar baanbrekend; niet ‘een beetje meer van …’ maar ‘waar zou je echt willen staan?’

Doelen zijn vaak incrementeel geformuleerd; meer van … en minder … of bijvoorbeeld beter dan voorheen of de concurrentie. Dit leidt vaak tot relatief kleinere ambities dan als de huidige kaders en paradigma’s los kunnen worden gelaten en met een frisse blik wordt gekeken naar de context, taak en vooral de why, het hogere doel, waarom de organisatie op aarde is. Het mist in elk geval lef en lange termijn visie en staat wat mij betreft ècht groots succes in de weg. Want systemen passen zich aan aan de lat die wordt gelegd en hoe hoger de lat, hoe verder het resultaat kan reiken.

Wat gebeurt er als organisaties wel groots durven te denken?

Wanneer organisaties grootse ambities stellen, zie je iets interessants gebeuren. Gesprekken veranderen. Prioriteiten worden scherper gesteld. Systemen worden aangepast aan de nieuwe lat. En keuzes die eerder ondenkbaar leken worden mogelijk gemaakt.

Dat vraagt iets van het leiderschap. Allereerst begint het bij het analyseren van de context, taak/ rol, markt, historie, why en competenties om kansen te signaleren. En zodra het grootse doel is gesteld, betekent het vooral niet alleen dromen, maar ook durven kiezen. Een groot doel stellen, betekent genadeloos prioriteren (ook wat nìet meer te doen) en sturen: wat draagt bij aan die ambitie en wat niet?

In ons werk bij ROMYN Organisatieadvies zien we dat beweging vaak niet begint bij nieuwe processen of structuren, maar bij de ambitie die een organisatie zichzelf toestaat. Zodra die ambitie helder en groot genoeg is, worden systemen, gedrag en cultuur daar naar gevormd. Misschien is dat precies wat het Shinkansen-effect ons leert: dat echte innovatie niet ontstaat door het bestaande een beetje te verbeteren, maar door het doel zo hoog te leggen dat het systeem zich wel móet vernieuwen.

Zelf heb ik dat ervaren toen ik twaalf jaar geleden met NOT JET begon. Het idee om een internationaal jassenlabel te bouwen, voelde in het begin bijna naïef. De weg naar succes is zelden een lineaire route maar eerder één van bloed, zweet en tranen (in mijn geval ;-)) en kent vele ups & downs. Totdat ik op een dag in internationale vooraanstaande magazines stond en in gesprek was met partijen als Net-a-Porter en Saks Fifth Avenue. Toen bleek dat wat geregeld onmogelijk leek, toch ineens dichtbij. Als je het tenminste durft te dromen en proberen.

Dus misschien is de vraag niet: is het haalbaar? Maar eerder: durven we groot genoeg te denken? Dat is één van de vraagstukken waar we klanten vanuit ROMYN Organisatieadvies met veel plezier mee helpen.

Wat heb je te verliezen? Draai het om. Wat valt er te winnen!