Familiecultuur in organisaties: hoe breng je beweging en eigenaarschap?

Over warmte, loyaliteit en de moed om spanning toe te laten

In veel organisaties hoor ik het met trots: “We zijn hier één grote familie.” Als organisatieadviseur bij ROMYN kom ik het vaak tegen. Het klinkt warm, veilig en betrokken. En dat is het vaak ook. Mensen voelen zich verbonden, loyaal aan elkaar en aan de organisatie. Maar juist die warmte kan beweging onbedoeld in de weg zitten. Want in familieculturen zie ik regelmatig hetzelfde patroon ontstaan: feedback geven voelt spannend, conflicten worden vermeden en leiderschap wordt voorzichtig ingevuld. Iedereen wil het goed houden met elkaar. Tot het moment dat er gedoe ontstaat, resultaten onder druk komen te staan en energie langzaam wegvloeit. De vraag is dan niet of de cultuur ‘fout’ is. De vraag is: hoe beweeg je een familiecultuur richting meer eigenaarschap en daadkracht, zonder de warmte te verliezen?

De kracht en de schaduwkant van een familiecultuur

Een familiecultuur biedt geborgenheid. Je hoort erbij, je mag jezelf zijn. Die verbondenheid is een enorme kracht, zeker in tijden van verandering of druk. Tegelijkertijd zie ik hoe diezelfde verbondenheid kan doorschieten. Loyaliteit aan de groep wordt dan belangrijker dan het benoemen van wat schuurt. Afwijking voelt al snel ongemakkelijk. Feedback wordt ervaren als persoonlijke kritiek. En leiderschap wordt voorzichtig, omdat niemand de harmonie wil verstoren, waardoor informele macht gaat regeren. Wat er vaak onder ligt, is geen onwil, maar bescherming. Bescherming van relaties. Bescherming van veiligheid. Ons brein helpt daar enthousiast bij. Bij spanning schieten we razendsnel in oude reflexen: aanpassen, vermijden, pleasen. Niet omdat we niet willen veranderen, maar omdat we erbij willen blijven horen of de controle willen houden.

Loyaliteit als onzichtbare rem

Afgelopen tijd werken we veel met het gedachtegoed van Jos Kampen over verwaarloosde organisaties. Hij beschrijft hoe organisaties onbewust patronen kunnen ontwikkelen waarin duidelijkheid, begrenzing en sturing ontbreken: vaak vanuit goede intenties.

In familieculturen speelt loyaliteit hierin een centrale rol. Vanuit systemisch perspectief is dat logisch: wie bij het systeem hoort, wil die plek behouden. Verandering roept dan een impliciete vraag op:

“Ben ik er nog bij als ik dit anders doe?”

Zolang die vraag onbewust meespeelt, wordt beweging spannend. Dat zie je terug in gedrag:

• Feedback wordt uitgesteld of verzacht
• Besluiten worden vooruitgeschoven
• Initiatief nemen voelt risicovol
• Leiderschap wordt bemiddelend in plaats van richtinggevend

Niet omdat mensen niet kunnen, maar omdat het systeem hen iets anders ‘vraagt’.

Beweging begint niet bij structuren, maar bij menselijkheid

Wanneer organisaties merken dat ze vastlopen, is de reflex vaak om te grijpen naar structuren: nieuwe afspraken, processen of KPI’s. Begrijpelijk, en soms nodig. Maar een familiecultuur beweeg je niet met spreadsheets. Beweging ontstaat in relaties. In gesprekken. In wat we wel en niet uitspreken. Dat vraagt dat we spanning niet langer zien als iets wat weg moet, maar als een signaal. Harmonie voelt prettig, maar groei vraagt wrijving. Niet grof of hard, wel eerlijk en aanwezig. Veiligheid zonder duidelijkheid is schijnveiligheid. Mensen voelen zich pas écht veilig als ze weten waar ze aan toe zijn, ook als dat soms ongemakkelijk is.

Wat vraagt dit van leiders?

In veel familieculturen zie ik leiders die onbewust de rol van ‘ouder’ aannemen: beschermen, sussen, bemiddelen. Vanuit zorg en betrokkenheid. Maar juist dat kan beweging stilzetten. Mensgericht leiderschap is niet beschermen tegen spanning, maar mensen begeleiden door spanning heen. Dat betekent:

• helder zijn over verwachtingen
• begrenzen waar nodig
• verantwoordelijkheid laten waar die hoort
• en zelf zichtbaar zijn in wat spannend is

Niet vanuit macht, maar vanuit aanwezigheid. Jos Kampen zou zeggen: systemen zoeken balans, maar echte beweging vraagt soms verstoring. En verstoring brengen is zelden comfortabel, zeker niet in een cultuur die leunt op harmonie. Toch is het vaak precies daar waar ontwikkeling begint.

Het gaat niet om schuld

Belangrijk om te zeggen: dit gaat niet over schuld of falen. Niemand doet dit expres. Patronen ontstaan, vaak langzaam en logisch. Juist door ze samen te herkennen en erkennen, ontstaat keuzevrijheid.

• Blijven we doen wat vertrouwd is?
• Of durven we bewegen naar wat nodig is?

Die keuze vraagt moed. En mildheid.

Een uitnodiging tot reflectie

Een familiecultuur is geen probleem. Het is een kracht. Maar elke kracht heeft een schaduwzijde als ze doorschiet. Door mensgericht te kijken, spanning toe te laten en duidelijkheid te bieden, kun je die warmte behouden én ruimte maken voor eigenaarschap en daadkracht.

Sta daar eens bij stil:

Welke gewoonte in jouw team houdt harmonie in stand, maar belemmert beweging?
En wat vraagt dat van jou als leider, collega of HR-professional?

Wil je hierover van gedachten wisselen of samen onderzoeken wat dit in jouw organisatie betekent? Rénoud Kroeze (renoud.kroeze@romyn.nl/06-44050942) gaat daar graag over in gesprek. Een goed gesprek, zonder haast. Onder het genot van een kop koffie.